1 、團隊組建（缺丁少卯）

　　一個成熟的團隊，產品設計流程如下圖：

　　我們能清晰的看到團隊組織的工作是有序輸出的，所涉及到的角色有產品團隊（包含用研）→設計團隊（互動與 UI）→開發團隊→測試團隊→實施團隊→運營團隊→售後團隊。當然，不排除有些個人能力較突出者，會分飾多種角色，比如產品經理兼用研人員，產品經理兼互動設計，UI 設計兼互動設計等。

　　但筆者所在的公司，竟然缺少 PM 與實施這樣的崗位，技術經理除本職工作外，還包括產品的定位、需求的收集、開發的進度、運維實施及版本的迭代工作等！

　　正所謂 “術業有專攻”，大家都知道產品經理與技術經理是兩個維度上的工種，技術經理一般的主職工作是主導開發、管理開發團隊、解決技術上的難題、把控開發進度級，原則上來講是無法替代產品經理的，而且個人精力有限，無法兼顧到方方面面的工作，導致後來的產品上線後，出現幾處嚴重性的問題。

　　功能雜而全，產品定位糊模，目標不明確，出現很多偽需求及雞肋功能；

　　未進行全方位評估，產品落地推進太難；

　　使用難度高，多使用者積極性降低；

　　版本迭代太快，多使用者適應度降低；

　　未深入目標多使用者，多使用者體驗目標差距大；

　　後臺系統框架使用錯誤，體驗感不好；

　　產品上線後，環境搭建混亂，實施部署性低。

　　記得，當時售後團隊在產品上線後，經常加班到十一二點，由於系統後臺的精準多使用者，受教育程度有限，產品使用難度又大，我們的售後團隊一直在手把手的進行教學，即使有產品使用手冊，依然有很多地方需要來來回回的教學。

　　2 、產品定位（模糊不清）

　　產品定位是指確定公司或產品在顧客或消費者心目中的形象和地位。

　　滿足誰的需要?

　　他們有些什麼需要?

　　我們提供的是否滿足需要?

　　需要與提供的獨特結合點如何選擇?

　　這些需要如何有效實現?

　　產品從立項開始，團隊僅僅只是跟公司的老闆有過溝通，並且老闆這二十年來一直操控的都是實體經濟，對線上產品及網際網路行業不是很瞭解，所以很多時候傳達的都是自己的想法（他所認為的顧客會怎麼做，需要什麼），並未進行過深入分析或對合作客戶的一個有說服力的調研！

　　從而導致產品的定位及產品目標出現模稜兩可的現象，加之，技術經理在接收需求的過程中，大多數情況都是從實現的難易程度及開發時間上去做評估，對多使用者的需求、合作商戶線下的業務需求及業務目標未進行求證和評估，所以後來上線的產品成為了一個沒有理論依據做支撐的系統，大家都是根據自己的經驗做事情，並未考慮行業的差異化性質。

　　3 、多使用者調研（閉門造車）

　　多使用者調研是指根據基本思路制定調查方案，對目標多使用者進行調研，尋找已有思路與多使用者期望的結合點，進行統計分析，研究事物的總的特徵
　　常用的調查方式：

　　問卷調查——傳統的收集需求資料的方式。

　　焦點訪談——邀請若干典型多使用者，透過一些開放性問題引出多使用者的真實想法。

　　現場觀察——透過實地觀摩，獲得多使用者行為的手資料。

　　資料調研——很多話題都有很多可借鑑的參考報告，透過資料，能獲得總體的判斷。

　　專家訪問——向行業內專家、權威人士瞭解。

　　競品調研——現在很少有獨一無二的產品了，任何產品都有類似的競品。

　　通常產品在前期會根據產品的型別、目標多使用者，選擇一個或多個合適的方式進行多使用者調研，前面筆者有提到過公司並沒有在產品前期做一些實質性的調研，我們的產品目標多使用者是有購買能力的高階人群，購買產品使用權的多使用者是線下合作的商戶，實際對系統的操作人員是合作商戶的客服人員，這三類人群，在前期，團隊只是會很隨意的對一些線下合作的商戶老闆做一些淺顯的疑慮解答 (業務型別) 及聽取一些業內人士的建議（產品的方向），並未有成熟的體系及大量的資料去為決策做支撐，也沒有的人員去完善具體的調研工作；

　　團隊一度研究過相關行業的競品（同屬於 WooCommerce O2O 系統），但個人認為選擇的競品其實是有點偏差的，競品無論從運營模式、目標多使用者、還是業務需求上面都不具備完全的參考性。

　　競品的目標多使用者是大眾基礎女性多使用者（覆蓋面廣，年齡層比較偏年輕），我們的是有消費；力的高階女性人群（年齡層比較偏中年化）;

　　競品的多使用者會注重價格層面，而我們的多使用者注重的是效果及服務；

　　競品的業務是主打上門服務，我們的多使用者主要是會員人群，更注重到店消費；

　　競品的合作商都屬於個人服務，而我們的合作商則是線下連鎖經營；

　　競品的運營模式是平臺運營，而我們的運營模式是需線下的活動營銷居多，有的老師進行指導。